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Welchen Stellenwert erhält das Projektcontrolling in Ihrem Unternehmen?
Geschrieben am Freitag, 29. August 2008 von firmenpresse
Nach Expertenschätzungen erreichen ca. 70% der durchgeführten Projekte im Hinblick auf Leistung, Termine oder Kosten ihr Ziel nicht. Dadurch kommt dem Projektcontrolling, welches den Projektablauf überwachen, kontrollieren und steuern soll, eine immer größere Bedeutung zu.
Lesen Sie im Fachartikel von Kurt Tschanz, Senior Consultant und Leiter der SPOL Filiale Bern, über die zwei Hauptausrichtungen des Projektcontrollings, über Erfahrungen aus dem Projektalltag, über Lösungsansätze für die Sicherstellung des Projekterfolgs.
n keinem grösseren Unternehmen ist das Controlling unbekannt. Trotzdem
besteht eine breite Meinungsvielfalt darüber, wo und wie Controlling durchgeführt
werden soll.
Controlling als Funktion findet sich in der Managementliteratur als Teilfunktion des Führungsprozesses wieder. Die Autoren sind sich aber weder in der Strukturierung noch in den Ausprägungen und Aufgaben des Controllings einig. Nichts desto trotz herrscht Klarheit darüber, dass das Controllings die Wurzeln nicht in der betriebswirt-schaftlichen Theorie sondern in der Unternehmenspraxis hat. Der internationale ControllerVerein e.V gibt folgendes Statement ab: «Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten, Er-gebnis sowie Strategietransparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmässig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.»
Im Projekt und Portfoliomanagement verstehen wir das Controlling als spezielle Form der Führung. Das Controlling des Projektes in seiner Abwicklung ist damit sowohl ein Teilbereich der Projektführung wie auch des Portfoliomanagements. Es versorgt die Führung mit Informationen in Bezug auf die Erreichung der Innovationen und gibt Auskunft über den Stand des kulturellen Changes.
Klassisch wird das Projektcontrolling in die Projekterfolgsfaktoren Termine, Kosten, Leistung und Qualität unterteilt. Diese Elemente beschreibt W. F. Daenzer in seinem Buch über Systems Engineering als «Teufelsquadrats»
Wie oben beschrieben sind selbstverständlich auch die Erfolgsfaktoren des Endprodukts resp. des erstellten Systems wie die Benutzer oder Kundenakzeptanz und die Wirtschaftlichkeit relevant. Die Projektleiterin / der Projektleiter muss sich be-wusst sein, dass eine steuernde Handlung oder Massnahme nie nur einen Effekt auslöst.
Die vier Elemente Zeitpunkt/Dauer, Aufwand/Kosten, Leistungsumfang und Qualität sind stark voneinander abhängig. Verändert man aufgrund einer Projektabweichung als steuernde Massnahme eine dieser Komponenten werden auch die anderen Elemente involviert. Mit Hilfe dieses Modells können Projektbeteiligte die Ursache eruieren, Konsequenzen analysieren und notwendige Massnahmen einleiten.
Lesen Sie im gesamten Fachartikel auch über:
Controlling als Informationsversorgung
Controlling als Koordinationsfunktion der (Projekt) Führung
Erfahrungen aus dem Projektalltag
Haben wir Ihr Interesse geweckt?
Möchten Sie mehr über das Controlling als Sicherstellung des Projekterfolges erfahren und den gesamten Fachartikel lesen? – Kontaktieren Sie uns unter info@spol.ch oder auf www.spol.ch .
Lesen Sie im Fachartikel von Kurt Tschanz, Senior Consultant und Leiter der SPOL Filiale Bern, über die zwei Hauptausrichtungen des Projektcontrollings, über Erfahrungen aus dem Projektalltag, über Lösungsansätze für die Sicherstellung des Projekterfolgs.
n keinem grösseren Unternehmen ist das Controlling unbekannt. Trotzdem
besteht eine breite Meinungsvielfalt darüber, wo und wie Controlling durchgeführt
werden soll.
Controlling als Funktion findet sich in der Managementliteratur als Teilfunktion des Führungsprozesses wieder. Die Autoren sind sich aber weder in der Strukturierung noch in den Ausprägungen und Aufgaben des Controllings einig. Nichts desto trotz herrscht Klarheit darüber, dass das Controllings die Wurzeln nicht in der betriebswirt-schaftlichen Theorie sondern in der Unternehmenspraxis hat. Der internationale ControllerVerein e.V gibt folgendes Statement ab: «Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten, Er-gebnis sowie Strategietransparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmässig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.»
Im Projekt und Portfoliomanagement verstehen wir das Controlling als spezielle Form der Führung. Das Controlling des Projektes in seiner Abwicklung ist damit sowohl ein Teilbereich der Projektführung wie auch des Portfoliomanagements. Es versorgt die Führung mit Informationen in Bezug auf die Erreichung der Innovationen und gibt Auskunft über den Stand des kulturellen Changes.
Klassisch wird das Projektcontrolling in die Projekterfolgsfaktoren Termine, Kosten, Leistung und Qualität unterteilt. Diese Elemente beschreibt W. F. Daenzer in seinem Buch über Systems Engineering als «Teufelsquadrats»
Wie oben beschrieben sind selbstverständlich auch die Erfolgsfaktoren des Endprodukts resp. des erstellten Systems wie die Benutzer oder Kundenakzeptanz und die Wirtschaftlichkeit relevant. Die Projektleiterin / der Projektleiter muss sich be-wusst sein, dass eine steuernde Handlung oder Massnahme nie nur einen Effekt auslöst.
Die vier Elemente Zeitpunkt/Dauer, Aufwand/Kosten, Leistungsumfang und Qualität sind stark voneinander abhängig. Verändert man aufgrund einer Projektabweichung als steuernde Massnahme eine dieser Komponenten werden auch die anderen Elemente involviert. Mit Hilfe dieses Modells können Projektbeteiligte die Ursache eruieren, Konsequenzen analysieren und notwendige Massnahmen einleiten.
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